Interview Christoph Hardt: „Was Newsrooms erfolgreich macht“  

‍Christoph Hardt, bis Februar 2021 Kommunikationschef beim Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) und bis Ende Januar in gleicher Rolle beim Erzbistum Köln. Christoph Hardt ist einer der Pioniere des Newsrooms schlechthin. Zu der Zeit, als er Newsrooms bei Siemens (2012) und beim Gesamtverband der deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) gebaut hat, wusste kaum jemand, was ein Newsroom ist. Was sind die Lehren daraus?
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Was Newsrooms erfolgreich macht
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Thomas Mickeleit: Wenn du jetzt mal auf die letzten zwölf Jahre schaust, in denen du dich mit Newsrooms beschäftigt hast, was waren die entscheidenden Herausforderungen und Erfolgsfaktoren?

Christoph Hardt: Vor ziemlich genau zehn Jahren ist der erste Siemens-Newsroom in Betrieb gegangen. Dass das Thema heute noch so aktuell ist, das ist ein Zeichen. Und zwar ein Zeichen, dass dieses Gesamt-Thema – wie ich eine Kommunikation offen und dynamisch gestalten kann, damit sie der Dynamik der Außenwelt und der Veränderung der Kommunikationswelt gerecht werden kann – weiterhin hohe Relevanz hat. Und das zeigt auch die Herausforderung: Der Newsroom ist ein Dauerprojekt. Es geht dabei darum, die Bedingungen zu schaffen, um Teams in einer dynamischen und offenen Atmosphäre auf veränderte Kommunikationsmuster hin organisieren zu können. Insofern ist es erstaunlich, dass noch so viele Unternehmen oder Organisationen sich überlegen, ob sie einen Newsroom brauchen. Ja, wir brauchen so etwas! Und die, die das nicht brauchen, denen ist sowieso nicht zu helfen. Oder sie haben andere Agenden. Eine schöne Geschichte möchte ich erzählen, und dann erzähle ich noch eine andere Geschichte. Es gab einen neuen Chef bei einem Arbeitgeber, für den ich jetzt nicht mehr arbeite. Den bat ich, einen Re-Tweet zu machen zu einem Online-Preis, den der Newsroom der Organisation eingeheimst hat, und zwar gleich doppelt-, den ersten Preis-, was echt ein toller Erfolg war. Und das war im Sommer 2021. Da kriegte ich von dem Vorstand die Botschaft, "Ich kann das Wort Newsroom nicht mehr hören." Das war insofern bezeichnend, als der Vorstand auf der anderen Seite hohes Interesse daran hatte, sich auf Twitter wiederzufinden und in möglichst vielen digitalen Konstellationen. Aber er hatte kein Interesse am Newsroom, weil ihm eben Twitter gereicht hat, oder eine Dauerpräsenz in irgendwelchen Videoformaten. Dass das aber nicht reicht, finde ich, ist sehr bezeichnend und auch ganz eindeutig. Wir brauchen also dieses Miteinander, dieses offene Agieren in einer möglichst offenen Umgebung. Das andere Bild entsteht beim Stichwort Pressestelle: Das war bei Siemens, etwa im März 2012. Dieser große, neue Siemens-Newsroom war etabliert. Wir hatten diesen Riesentisch mit diesem gigantischen Screen aufgebaut, weil es ja großes Theater sein musste. Es sollte wirken! Und die Pressestelle, die alte Siemens-Pressestelle, ist eins zu eins mit dem gleichen oder demselben Personal in diesen Newsroom gewechselt und hat in diesem Newsroom, obwohl in der offenen Umgebung, dieselben Verhaltensmuster und Mechanismen praktiziert, wie vorher auch. Wenn man Separatkulturen von Kommunikation nicht durchbrichst, dann klappt es nicht mit dem Newsroom.

Thomas Mickeleit: Du hast das Thema der gewaltigen Screens im Siemens-Newsroom seinerzeit gerade schon angesprochen. Ich bin damals auch mal Gast gewesen dort. Habe mir das angeschaut und war natürlich tief beeindruckt. Insofern, die Wirkung hat es erzielt. Aber wenn ich dich richtig verstehe, sagst du, dass dieser räumliche Aspekt des Newsrooms jedenfalls nicht ein Erfolgsfaktor ist, wenn die anderen Themen, sprich Agilität, nicht mit gelöst sind. Oder-, welche Bedeutung hat das? Muss ich einen Trapeztisch aufstellen, wenn ich einen Newsroom mache?

Christoph Hardt: Der Newsroom findet vor allen Dingen im Kopf statt. Aber der Raum ist natürlich unbedingt ein Zeichen. Und mehr als ein Zeichen! Es ermöglicht eben Funktionsweisen eines agilen Arbeitens, auch wenn die Begrifflichkeit schon ziemlich verbraucht ist, aber nicht dieses dynamischen Arbeitens. Und je intelligenter das gestaltet ist, desto klarer ist auch die Botschaft an das Team selbst. Und darauf kommt es an. Auf die Routine. Dass das selbstverständlich ist und bleibt. Und da ermöglicht so ein Raum vieles. Aber im Kern ist es, im Wesentlichen, dann doch eine Kopfveranstaltung. Beim GDV gingen die Leute, wenn die zu uns kamen, durch einen Gang. Wie bei einem alten Finanzamt. Und das ist in vielen Kommunikationsabteilungen immer noch der Fall. Und das ist tödlich. Wenn du diese Einzelbüronummern hast, ist der Newsroom nicht zu machen.

Thomas Mickeleit: Bis vor Kurzem hast Du für das Erzbistum Köln gearbeitet. Für den einen oder anderen mag das vielleicht eine Überraschung sein, dass sich so eine altehrwürdige Einrichtung mit dem Gedanken eines Newsrooms schon relativ früh angefreundet hat. Das Erzbistum Köln ist ja im permanenten Krisenmodus. Wie funktioniert eigentlich so ein Newsroom nach deiner Erfahrung in so einer Zeit? Wie funktioniert der in der Krise?

Christoph Hardt: Den Newsroom des Erzbistums Köln hat Ansgar Mayer aufgebaut, ich glaube 2016. Die haben sich tatsächlich den Siemens-Newsroom als Vorbild genommen. Und als ich jetzt nach Köln kam, fand ich Features wie den langen Tisch, den großen Screen und den Newsdesk vor. Tatsächlich ist es aber so, dass das so auf halber Strecke stehengeblieben ist. Es gibt einen "Newsdesk". Das ist allerdings nur ein Teil der Kommunikationsorganisation. Zwei andere Abteilungen sind in eigenen Räumlichkeiten. Und dann hat es auch schlimme Strategiewechsel gegeben, so dass – und da sind wir wieder bei dem Thema Kultur, Haltung, auch digitale Kanäle – zu einer tiefen Verunsicherung bei den Leuten gekommen ist. Als ich dahin kam, funktionierte von den Mechanismen, die einen Newsroom auszeichnen, kaum noch etwas. Die Monitore waren ausgeschaltet. Die Software war nicht mehr im Einsatz. Und das Einzige, was noch praktiziert wurde-, war ad-hoc-Krisenkommunikation. Die Leute standen unter einem markanten Dauerdruck. Dennoch: In einer so harten Krisensituation ist ein Newsroom ein gutes Vehikel, um organisatorisch und mental dagegenzuhalten. 

Thomas Mickeleit: Das vielleicht noch als guter Lernpunkt für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer! Solche speziellen Situationen, wie Krise, muss man in so einem Newsroom-Konzept auch abbilden. Ansonsten passiert es leicht, dass die Krise den Newsroom als solchen killt. Zum Abschluss eine letzte Frage: In welchem Maße ist dieser Outside-in-View-, "Was ist im Markt los?"-, für das Erzbistum Köln in Köln ein Thema? Wie macht ihr das?

Christoph Hardt: Auch das ist im Prinzip installiert. Wir haben die üblichen Varianten, von Medienanalyse und der gleichen mehr am Start. Wir haben auch ein Social-Media-Team, das jeden Tag reportet. Aber es ist nicht in eine strategische Themenplanung integriert. Wir haben keine Kombination von Außenperspektive und Innensicht. Sondern es ist immer noch sehr stark dominant über die Erfordernisse. Da sind wir in einem Aufbauprozess gewesen, der hoffentlich zu einem Fortschritt führt. Aber das ist sehr stark auch Überzeugungsarbeit nach innen. Und dafür benötigt man das Committment der Unternehmensführung. Der Newsroom – also die, Idee des agilen, strategischen Kommunizierens – braucht die volle Unterstützung der Organisation. Erst dadurch wird möglich, dass du mit wichtigen Stakeholdern innerhalb der Organisation schnell und adäquat sowohl in Krisensituationen als auch in strategischen Kommunikationssituationen agierst.

Thomas Mickeleit: Lieber Christoph, vielen Dank für deine Insights hier, die wie immer höchst wertvoll sind.